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什么是团队管理添加时间:2018-05-22
晋中拓展训练介绍什么是团队管理?
 团队管理(team management)指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。基本上,小组是组织的基本单位,各种小组的形成,若是成员能力具有互补性,形成异质性团队(heterogeneous team),其效果较佳,因为可从不同观点讨论,激发更有创意或独特的问题解决方式。 
  团队管理基础在于团队,其成员可从2至25人之间,理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否,直接影响团队管理成效。史东和傅立曼(James A. F. Stone & R. Edward Freeman)在管理学一书中提出团队建立有两种形式: 
  1、管理人员和部属所组成永久性团队,常常称为家庭式小组(family group); 
  2、为解决某一特定问题所组成的团队,称为特定式小组(special group)。 
  后者可以说是一种临时性或任务性的组织,一旦问题解决,可能就解散了。一般而言,团队建立要能成功,必须具有下列要件: 
小组成立有其自然的原因; 
小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖; 
小组成员之地位和身分最好相当,不能相差太大; 
小组的沟通必须具有开放性,才能有效沟通,以利问题解决。 
团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于组织发展,所以可说是合作式管理(collaborative management),亦是一种参与式管理(par-ticipative management)。随著组织工作复杂性日益增多,很多工作实难靠个人独立完成,必须有赖于团队合作才能发挥力量,所以团队管理有时代需求性,成功组织建立各种不同功能性的团队管理(cross- func-tional team management)。因此,组织若能善用团队管理,对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能,具有一定的功能。 
 
为发挥团队管理的效果,每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务,最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色,如能事先举办讲习会,建立成员有效沟通技巧,更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会,如何加强成员沟通技巧,增进凝聚力,实属重要课题。 

        团队管理是未来管理的新取向,惟不能陷入团队管理的迷思,认为所有的团队都是好的,成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等,都不是务实的看法,只有在一个开放、沟通顺畅的环境下,才能发挥团队管理的功能。 
现代管理如今越来越注重团队这一概念,管理专家建议重新构建组织,以便利团队工作,领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性,80年代和90年代,经营管理方面的流行术语是组织文化(Organizational culture),现在团队工作(teamworking)则成了管理界推崇的理念,有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失,代之而行的是以团队为基础的工作模式。 
  作为管理人士,我们每个人时时刻刻处在各种团队中,而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现,相比与其它工作方式,以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后,生产水平和利润都取得了增加,公司也提高了销售额并改进了经营战略;在公共部门,在实行团队管理后,任务完成的更彻底和更有效率,对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明,无论是企业还是公共部门,团队工作提高了员工的道德水平。 
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一、接受团队的理由 
  首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因,这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。 
  第一,团队能把互补的技能和经验带到一起,这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。 
  第二和个人相比,团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快,需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中,团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此,团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网,根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性,这种交流的重要性越来越在组织中体现,使得团队开发成为必要和可能。 
 
        第三,团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前,真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍,团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心,也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍,取得业绩,这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化,直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

        第四,团队中的工作能具有更大的乐趣,而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然,这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而,任何聚成群体的人们都会搞个好聚会;而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩,也因团队的业绩而得以延续。例如,我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感,因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法,最大的也是最让人感到满意的乐事,就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。 

 
  第五,在团队的情况下,人们对变化的出现也较有准备。首先,团队中的人们都要对集体负责,变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大。其次,团队中的人们有灵活性,他们有扩大解决问题范围的意愿,团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后,团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素,并且支持试图改变以往做事方法的那些人。 
  结果,在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中,团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量,培育新行为,并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作,团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式,因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任,而不是削弱他们的作用,能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展,并带来多方面的能力以承担各种难题。 
  事实上,我们听说过的大多数“未来的组织”模式,如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等,都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件,在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时,主要的基本板块应该是团队,而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了,相反,对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系,不要偏向一方排斥另一方。此外,个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面,而不是各级管理人员要开发利用的方面;也就是说,在许多作为例子的团队中,是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺,他们会干得如何。 
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二、抵制团队的理由 
  虽然我们已经看到,团队的应用在组织中获得了极大的成功,大多数人都能同意这一点,然而,当他们自己遇到运用团队方法的问题;他们自己在管理团队时,同样是这些人,却大都不愿依靠团队了。尽管我们周围满是证据,能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性,但许多人在自己遇到业绩挑战时,还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。我们不能完全解释这种抵制,我们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是,这种抵制的力量是强大的,因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础,这些价值观不可能被完全废除。 
  人们不愿接受团队的三大原因是:对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心;个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应;薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。 
  1、缺乏信心 
  有些人并不相信团队真的能比个人干得好,除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大,因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间,而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为,要论人际关系,团队大概是有用的;但是要论工作、生产成果和决定行动,团队就是个麻烦了。也有人认为,把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时,就会取代对具体小组人员业绩的担心,或是取代对他们进行约束的必要。 
  从这点来看,大多数人对团队都有许多共同的良好感觉,却没能严格地运用团队。譬如说,人们都知道,没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而,还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的,也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看,“团队”这个词在工作中用得并不十分准确,大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员,委员会、理事会和工作组也未必就是团队,不能因为人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队,整个组织可以相信协同工作,可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。 
  大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作,而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法,包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持,以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法,这些价值观就会帮助我们增进相互之间的沟通,也使工作更富有成效,因此,这些价值观也是正确的和宝贵的。显然,协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之,协同工作的价值观,就其自身而言,并不排斥团队,但并不能保证团队的业绩。 
  团队是业绩的执行单位,不是一套价值观,团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能,为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人(通常不到20人)。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作,并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话,从来不能构成团队,所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时,他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是,这样概念的混淆会引起混乱,造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来,而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。 
  团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛,没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的,团队就不能长期存在,不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样,为了成为团队而建立的很多群体,在工作培训、沟通交流、组织效率,乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标,但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。 
  我们猜想,忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败,并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如,彼得•德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难,过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问,团队和团队的努力有时候会失败。但是,这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说,这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释,而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。
然而,不管有什幺原因,这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历,会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到,高级管理人员曾经有建立团队的良好意图,但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽,这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎,甚至产生了敌意。 
  2、个人不适以及风险 
  许多人担心或讨厌在团队中工作,有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好,这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中,大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。 
  有人这样评论说:“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人,或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处,一个人工作已经不容易了,何况是大家一起搀和,我可没功夫干这种事。”从这种观点来看,团队具有额外风险,这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在;有些人对群体的组成持怀疑态度;有些人则怕作了承诺又没能力做到;还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式;有些人无法忍受他人所犯错误的后果,正是因为这些担心和个人不适,造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员,这一点表现的特别明显,如果自己当不上团队领导,就感到很难使自己加人团队,这些管理人员感到特别无法适应团队工作。 
  极少有人会否认协同工作的价值观的好处,或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是,许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩,而不喜欢任何群体形式的责任和业绩,不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、老师和其它长者,都把个人责任从小时候就开始特别强调。我们一直是在根据个人成绩,而不是集体成绩,来衡量(学习成绩)、奖励(认可)和惩罚(到办公室谈话)的制度下成长起来的,一直是以名次来决定人生道路,这造成了不论我们什幺时候“想做成点事情”,我们的第一个想法就是承担起个人责任。 
  那幺,在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》,我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事,它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队的价值观,并希望我们能去实践。但是,对我们大多数人来说,这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质,永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则,建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此,不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。 
  3、薄弱的组织业绩观念 
  不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求;更为重要的是,他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说,这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注,而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是,这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到,任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作,而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置;那幺反过来,那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。 
  当然,在团队变得比较重要时,对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而,用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微,甚至还有害,除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念,那幺使这个组织的重点离开个人转向团队,就能使团队的数量和业绩都大大发展起来,特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是,如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事,那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来,但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系,业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。 
 老板今年想如何发展?企业今年有什么规划?老板对我们团队有什么期望和看法?员工怎样看待老板?一个个问题成为中国团队成员的心结。 
  一个开放的老板,一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”,从建厂到倒闭就从来没有开启过,在网络时代,沟通是一种必须,也是一种艺术。 
  诚然,一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的,尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点,就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区,使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流,但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通: 
  你的员工是否知道总裁的电子信箱?(或手机号码) 
  是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁?(按紧急程度或者级别) 
  企业是否每月(季度)有沟通见面会?(公司制度或者重大事情处理) 
  核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流?(开诚布公、彼此信任) 
  企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台?(网络论坛或者管理终端) 
  除了公司会议室,骨干之间还有其他沟通场所吗?(咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中) 
  你的下属是否有主动沟通的习惯?(下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务) 
当团队内部对某件事情抱有重大异议时,是否为了团队利益有人做出重大退让,而且这种退让是由衷的,或者是牺牲个人利益的? 
  个人出现工作之外的困难或者重大变故,你的团队会不会成为你最有力的支撑? 
  企业出现困难,团队会不会协调一致,共同度过难关? 
  对照自己的团队,如果符合8条以上,你的团队就是良性的,是开放型的、紧密型的;相反,如果只有5条以下符合,你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。 
  松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手,他只要在公司,就会每天去工厂和车间,而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士,也使松下集团成为世界最知名的公司之一。 
  一个企业发展有三种重要力量:学习的力量、团队的力量和品牌的力量,这些都是依靠人来完成的,这也是营销力的核心。